分包？挂靠？转包？——施工企业的生死抉择

摘要：分包还是总包?一字之差，给企业带来的影响却可能是巨大和深远的。总包打交道的是业主、审计、财政、政府官员。而做分包、转包与挂靠，打交道的基本上是总包单位里的人。

有的施工企业宁可在政府官员、业主那里低声下气委身求人，也不愿意在同为施工方的人面前矮人一截，这就是企业价值观。

工程分包

分包、转包、挂靠还有一件事是有些企业无法接受的，那就是项目部挂的不是自己企业的牌子，空中高高飘扬的不是自己企业的旗帜，所有书面资料上那颗鲜红的印章是他人的，甚至不能穿戴印有自己企业LOGE的工作服安全帽(这一点去央企做分包转包特别明显，自已不做工程，当转包老板，还不让人知道自已是这么干的)，这对于那些因为想做企业而去赚钱的人来说是无法忍受的;而对于那些为了赚钱而去做企业的人来说，无所谓啦，小意思啦。这也是企业价值观。

我有一位EMBA同学，是药企的股东加高管，他对于有些药企去医院找医生推销药品嗤之以鼻，我告诉他这是企业价值观不同而引发的。他瞪大眼睛盯了我好几秒，说，老毛，你的观点很新颖很独到。我说有什么新颖的，只是你没有好好看书而已。

如果你不想全国四处奔波，可以选择只在一个区域做，给你做地头蛇的机会。但你得当万金油，什么都得会做。因为在一个较小的市场区域内，不太可能单一建筑产品就让你吃饱喝足。你基本上得有什么做什么。但是呢，你必须得不比那些专业公司做得差。而且，你得在不同产品上与专业公司竞争。而且，你必须是在企业资源被分散到各产品线的情况下做的不比人家专业公司差，你说有多难。而且，你让一群工科男一会儿去造桥，一会儿去盖房子，与要了他们的命区别也已经不是很大了(三个“而且”下来你感觉怎么样?)。这就是施工企业只做一个区域市场的难处。

守着一个地方吃这碗饭，还有一个风险，不得不说。当此地域的经济处于周期性低谷的时期，建筑市场的这块饼会变小很多，大家都会吃不饱穿不暖，你得准备棉衣过冬。否则在春天来临前你可能已经被冻死了。就在当下，有些施工企业正在寒冷的冬天里享受着没有棉衣棉被的苦痛。

以上谈下来，看似可以自由选择市场与产品的施工企业经营者，其实可以选择的余地并不大，更谈不上自由选择。对于中小企业来说，普遍性人才不足导致岗位配置没有那么随心所欲，往往是边干边配。有时候事情做了一大截了，该配的人还不知道在哪呢。所以产品的选择有时候从表面上看好像很随意，实际上是受限于人才因素，有什么人干什么活。看菜吃饭，量体裁衣而已。

工程分包转包

决定市场和产品的另一大因素是经营模式，为什么?请允许花点笔墨细细道来。

施工企业的经营原本没有什么模式问题，干活给钱，给钱干活，就这么简单。但改革开放几十年却衍生出好多种经营模式。按产业链控制节点多少划分，有企业自营模式(有人称直营)，转包经营模式、挂靠经营模式;如果按经营区域可以分为本地化模式和外向型模式。

挂靠型经营模式往往只需要拥有企业平台和资质平台。其他的价值链节点，包括区域市场开发，项目投标，资金筹措、人材机采购、施工组织、工期质量安全特别是成本控制、直至竣工验收、结算、收款，都可以外包给挂靠者。撇开法律层面，这种经营模式的优缺点泾渭分明。优点是可以将非常有限的企业资源集中于企业法人的维护和资质平台的提升与扩展。挂靠经营模式的施工企业不怕资质多，往往多年连续申报。有些企业拥有多达十几二十几项资质，很多项甚至十几项一级资质。曾有一家背景很牛的大型施工企业员工给我一张名片，背面写着满满的十几项一级资质。我突然想开句玩笑，就跟他说，我敢肯定，你们集团没有一把铁锹一个建筑工人。说完我后悔了，因为听了我的话他脸胀的通红。别人很在意的事是不能拿来开玩笑的。挂靠模式优势是可以迅速将企业平台做大，而且，如果管理的比较好，会有很好的现金流，尽管这些钱绝大部分并不是企业自已的。

吸引更多更大的挂靠老板来挂靠，快速将产值做上去是这种模式的经营诀巧。地方主管部门和税务部门会很喜欢这样的企业，因为当地的GDP上去了，行业产值上去了，税收上去了。这有可能是挂靠这种模式想禁而不易禁掉的原因之一。如果能将现金流做起来，会很快引来金融机构的注意，愿意授信给你。有了政府主管部门和银行的支持，企业如虎添翼，可以创造更大的平台，吸引更大更优质的挂靠者，以此形成良性循环。很多采用此经营模式的施工企业仅用几年时间，就将企业规模做到了几十亿甚至上百亿。当然，有更多的施工企业死在了或即将死在这种经营模式的路上。原因很简单，因为这种经营模式中大部分产业节点不掌握在企业自己手上，等于把企业命运交给挂靠者手里。而挂靠者往往长于经营项目而短于经营企业(长于经营企业者自已成立公司去了)，且与企业在利益上有许多方面是不一致甚至冲突的，如果企业不能有效对挂靠过程中的风险进行识别和管控，项目债务会转移为企业债务，企业会因失血过多很快死去。

总结一下。挂靠经营模式要取得成功，必须吸引优质的挂靠者前来挂靠。并将那些劣质挂靠老板挡在门外;要有效识别出挂靠项目施工过程中的风险源并有能力将其进行有效管控;利用良好的现金流和纳税量取得银行授信和政府支持，形成良性循环。以上几步中任何一步不成功，挂靠经营模式都不可能称为成功。其中最关键的是不能让挂靠老板有意无意地将项目债务转移到公司来，否则公司将面临灭顶之灾。

转包这种经营模式出现的原因是这样的。改革开放以来出现了这样一批企业，他们会申报到资质，然后用资质能承接到工程项目，可是他们不会干工程(悄悄告诉你，他们之中有些企业从成立至今从来都没有干过一个工程，你信吗?你信不信反正我说了)。有的是懒得去干工程，多累啊。就把工程转包掉了。

转包这种模式比挂靠模式要坏上好多倍。为什么?实际操作中发现，需要找单位挂靠的老板往往是真的自己做工程的。而企业主动找个人将工程转包给他，此人不一定是真的做工程的，他会将工程再转包出去，从中牟利。转包伤害了所有相关方的利益。但这种情况目前很难消除，因为一批根本不干工程根本不知工程为何物，擅长经营关系的人注册了企业并申请到了资质，其中有的企业甚至申请到了多个一级资质。他们往往特别能接到工程，然后转包出去。这些不是本文要说的重点，也不是咱老百姓随便说说有用的。我想说的是，如果非要把工程转包出去，怎么转，怎么管。

工程分包转包

先说如何转出去。最好是找到一家有相应资质又实实在在做工程的施工企业，比如鲲鹏这样的(呼哈，顺便吹个牛哈)。转包给他们，你就基本可以高枕无忧了。但这样的企业一般不太愿意接转包工程，因为不能打出自己企业的旗帜，也不能算作自己今后投标的类似工程业绩，如杭州有一座很有名的桥，就是鲲鹏转包过来做的，还得了省优，可业绩是人家的。除非这种项目有较高的利润，还不用怎么垫资，企业才会接手做。此为上策。

如果找不到企业，中策是一定要找一位真正做工程的老板，而不是捣糨糊的，而且跟找挂靠老板一样，坚持三个标准一一品质、能力、财力。三者缺一样都不行，都会出问题。千万千万注意，不要将工程转包给其实是不做工程的只会吹牛的，他会很快随便找个人再转包出去，收几个点后这个工程就跟他没有什么关系了。他接着去捣糨糊。

工程转包出去以后，千万不能一包了事。必须组建专门管理转包项目的部门，培养一支能派驻到转包项目上进行监督和管理的工程技术人才和财务人才。我有篇文章《用信息化管理挂靠和转包》，里边较细致介绍了此类项目该如何通过管理规避企业方的风险。从前，转包工程如果安全质量工期等出问题，转包方有可能逃逃掉，但按现在政府主管部门对在建工程管理的发展趋势来看，今后，相关责任很难逃避掉。当然，作为转包方，重中之重是要防止转包项目将债务风险转移到企业中来。

转给私人老板，有一招管点用，就是找个垫背的。让老板去找一家一级资质企业代表该老板签订承包(转包)合同。有些一级企业看在可以收取一定管理费的面子上，会同意这门干。事实上鲲鹏就曾这么干过，还差点为此付出了代价。有个一级资质企业做垫背，真的出事了，多少能管点用。

还有一种情况是被转包。鲲鹏去年和今年分别被转包了二次。就是好不容易中个标，压力来了，什么人都给你打电话，这个工程要给某某某人做。有说好话的，有软中带硬的，甚至有带黑带威胁的。算了算了，就给他吧。不过，越是这样，越是得看紧啦!安全质量工期成本资金一样都不能放过。如果工程出问题了，那些打招呼的大人物是能避多远就避有多远的。

工程分包转包

再来谈谈企业自营模式。

企业自营肯定一种最好的经营模式。自己投标，自己做工程。做什么不做什么，怎么做，资源怎么投入，都是企业自个说了算。施工阶段的整个产业链都掌控在企业自己手中，经营风险可控。与挂靠模式相比，更容易形成企业积累，规模与实力同步得到发展。但企业自营也有其非常明显的劣势。可以概括为二“大”，即难度大风险大。我曾经跟浙江一家非常著名的施工企业老总介绍鲲鹏做自营，他盯着我关心地问，那你一定非常累吧。这是一位几十年从工地摸爬滚打过来的非常值得尊敬的智者，我清楚这句看似简单的话背后的份量。所以施工企业的老总，不，几乎所有这个行业里的人都知道自营施工的好处，但为什么鲜有人去这样做呢，因为他们在知道自营施工好处的同时，更清楚自营的难度和风险。自营施工比让人挂靠或将工程转包掉，在管理上要难的多的多的多。自营施工的有些环节想想都让人头痛甚至害怕。如果自营施工做亏了，往往不是亏一点点，数额往往大到足以摧毁整个企业。自营难点有以下几个方面：

一是组建项目部难，要组建一个没有老板(公司是老板，可是它不在工地现场)，更没有老板亲戚的却能正常有效运行的项目部，难度大，而且要形成多个这样的项目部，否则没有规模效;

二是形成公司与各项目部有联动，协同工作的机制和制度难;

三是既要保护项目部各岗位如采购员、结算员、收料员等的工作热情又要保证不出现吃回扣等财务漏洞。

接下来谈谈区域经营问题。

按经营地域划分，施工企业的经营模式可以分为本地化经营模式和外向型经营模式。顾名思义，本地化经营模式就是仅在企业注册地及少量周边区域经营，外向型经营模式就是走出注册地，把市场主要放在外地。

两种模式也是各有利弊：本地化经营模式，可以充分利用当地的各种人脉资源和社会资源。在承接工程项目，采购物质，劳务和设备租赁时因为相互了解而可以减低交易成本，弭除交易风险，甚至可以较多地延长账龄，在遇到困难时也容易得到政府部门的关照和支持。得到金融机构信贷支持也相对容易些。但这种模式有一个致命的弱点，那就是区域经济因经济周期波动而处于低谷时，施工企业会承接不到使企业保持盈亏平衡的合同量。如果区域经济较快从低谷中走出，问题不大;如果区域经济在低谷呆的时间足够长，则企业可能难以为继而出问题。本地化经营模式的另一个问题是产品不可能太专一。因为太专一就难以接到企业生存所需的产值合同，企业自然而然想到增加产品种类。如既做房建又做土石方，又修路造桥又去搞装修，产品种类多就难以形成产品优势，进而形成品牌优势和核心竞争力。有些走极端的企业为了解决这个问题甚至被动走向多元化之路，办酒店开舞厅不一而足。

工程分包转包

外向型经营模式不容易受区域性经济周期的影响。一家施工企业无论其规模大小，其产值所占全国建筑业总产值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企业用于应对全国性经济周期的手段和途径较多，进而可以基本消除这种周期性影响。外向型经营模式在产品的选择上更有腾挪的空间，可以选择单一产品而形成自己的品牌和竞争优势。

当然，做一家外向型施工企业的难处和风险也是明摆着的。外向型意味着远程管理，此时距离会变成一件很大的事情。远距离谈恋爱是件事情，远距离施工更是件事。远距离管理是件技术活，甚至需要建立一种企业文化相配合。

企业对模式的选择，表面上看具有随意性，至多只是经营者的偏好，而实际上施工企业经营模式决定于企业的DNA，而往往不以某个人，甚至企业创始人的意志而转移。既然企业的DNA决定了施工企业的经营模式，那么要改变经营模式就变得几乎不可能了。如前面提到的，特别会申报资质特别会接工程的企业，让它去自营做工程，不如干脆把它杀了算了。但也有些企业可能可以转型成功。如那些对挂靠管理比较到位，从而积累了一批管理人才和技术人才，也积累了一些工程经验，再加上原先也有一些施工基础的，如果下决心转成自营，也是有可能成功的。