如何有效发挥建筑项目管理?

摘要：建筑项目管理的好坏对于一个企业来讲，具有极其重要的作用。在实际的建筑项目管理中，要做好项目管理并非易事，涉及方方面面的关系。一个建筑企业要真正具有挑战各种强有力对手的能力，创名牌工程是基础，是竞争能力的综合体现。

如何有效发挥建筑项目管理

     一个建筑企业要真正具有挑战各种强有力对手的能力，创名牌工程是基础，是竞争能力的综合体现。可以想象，具备外型新颖且庄重，竖横线条顺直流畅，弧线俊朗飘逸，色泽丰润协调等个性化特点的项目落成后，会令多少行人驻足观望、赏心悦目、留连往返、影响力也自然就能形成，知名度、美誉度会时间推移而上升。创出名牌工程，增强企业信誉，引来众多客户，最终才能使自身成为名牌企业。因此，工程项目作为建筑企业的基本单位，是实现企业目标的基础，建筑项目管理的好坏对于一个企业来讲，具有极其重要的作用。在实际的建筑项目管理中，要做好项目管理并非易事，涉及方方面面的关系。

    工人素质是建筑项目管理基础

    我们无法想象不具备相应素质的操作工人能够塑造和体现设计师的意图，彰现其灵气，透现其神韵。事实证明，把住操作者这一关，也就很大程度上保证了工程的质量。工人素质高低决定着工程质量，尤其是细部处理的质量跟工人的素质有很大的关系，因为一切目标的实现归根结底都要通过工人的操作工作来直接完成，可以说，没有良好的工人素质作为建筑项目管理的基础，一切所谓的建筑项目管理都是纸上谈兵。

    那么什么样的工人才算具备良好的素质呢，一个良好素质的操作工人表现为安全生产意识强，对各类环境保护，文明施工条例、法规有所了解，此其一。其二，他们具备丰富的工程实践经验、较高的技术水平，并且有熟练的操作技能。最重要的是要能专于细部处理，善于思考，乐于创新，有精益求精的恒心和毅力。在落实项目管理的过程中，应该储备和招募相当数量的高素质工人，为工程建筑项目管理奠定坚实的基础。

    建设单位是建筑项目管理条件

    目前，赋予建设单位的权力越来越大，责任也越来越大。尽管在合同法中，施工单位与建设单位是平等的主体。但实际上，由于项目实施的原动力—资金来自建设单位，建设单位在整个建设过程中还是处于主导地位，因此，如果没有建设单位的支持关心，施工单位就犹如无源之水、无本之木，要作好建筑项目管理显然是天方夜谭。因此，作好建筑项目管理，建设单位是条件。

    从施工单位来讲，首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同，建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解，甚至是猜疑，比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证等等。因此，对待建设单位，首先要诚信，在建筑项目管理的实际工作中取得建设单位的信任;其次，要与建设单位建立良好的关系，作好服务;最后，目光要长远，原则的坚定性与方法的灵活性相结合，在一些小的利益上不要斤斤计较，在一些大的问题上则要一着不让，步步为营。

    目标管理是建筑项目管理前提

    在很多情况下，工程的管理人员不知道项目的目标是什么，对于一个企业来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。

    管理人员根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，作到预防为主、过程控制。

    目标管理是前提，每个管理人员都应该很明确我们的目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本，收益都是一个项目的目标。

    比如质量，我们会提出以下一些方面的目标：

    一项建筑要保证三大功能，结构：无不均匀沉降。使用：无渗水，漏水。观感：线条上下左右一条线。

    根据这一目标，我们再提出一些具体的标准，比如三对准：墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口，检修孔，喷淋、灯具位置适当准确。

    通过对这些标准的实施，我们最终实现了预定的目标，也有效地通过目标管理来达到我们的要求。 

    建筑项目管理加强技术协调

    技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系、有各自较为严密的标准、规范。但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个有众多环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等都存在着协调的要求，项目的参与者就施工阶段而言，各设计单位，各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门少则几十家，多则上百家，存在复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起者举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系，工序交叉，材料供应，技术交流等方面。要取得良好的协调效果，笔者认为应作好以下工作：

    1、 建立科学的建筑项目管理结构

    项目管理组织是项目所有参与方的组织形式，其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面，项目在必须分包时，应适度避免不合理肢解工程的做法，尽管专业分工细化是建筑业发展的一大趋势，因为这样可以从根本上提高工程质量，降低成本。但不少总包把工程分得过细，无形中使结合部增加，给协调带来困难，而有些参数，一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐，横向交圈等原则就可能出现问题。因此，项目部要建立一套完整的管理措施，制定科学的施工管理办法，配备足够的机械设备，成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。

    2、 建筑项目管理建立科学严密的协调管理程序

    管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件，但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖。通过程序化，标准化来减少人为误差。

    3、 建筑项目管理重视工程管理文件的作用

    工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅提供了控制工程进展的依据，还有以下一些作用，比如： 1、使材料、设备的进场得以提前安排;2、现场其他单位就道路，水电，机械，临设的使用进行约定。

    建筑项目管理落实成本控制

    工程项目管理的对象包括质量、成本、进度等，做好项目管理意味着对这些方面都要加以控制。对于质量和安全的控制，施工企业往往给予了足够的重视，并且形成了成熟的管理模式，但对于成本和服务的控制，很多企业在具体的工作中并未采取行之有效的方法。

    随着建筑业市场的纵深发展，市场竞争越来越激烈，低价中标已成为许多施工企业无奈的选择，当然，作为施工单位，无法解决这个问题，能作到的就是通过科学的管理，合理安排工序，狠抓质量，减少返工，提高工效，通过标准化、程序化操作来节省费用，增加效益。因此，施工企业必须通过强化管理来降低成本，提高企业的盈利水平，实现经济效益最大化，在保证工程质量的前提下，用低成本支持低价格，才能使企业在市场中立于不败之地。