2012年“新立方”建筑文化论坛(上海站)讨论环节

2012-11-21 15:38| 发布者: mbampa| 查看: 1882| 评论: 0

摘要: 李永奎:非常感谢Daniel Tobin先生给我们所做的精彩的演讲,实际上他是用了项目规模不是很大,但是还是足够复杂的一些案例向我们介绍一些简单的道理,就是真正的艺术实际上是要用心的,真正艺术也是大众的,就像我们 ...

    李永奎:非常感谢Daniel Tobin先生给我们所做的精彩的演讲,实际上他是用了项目规模不是很大,但是还是足够复杂的一些案例向我们介绍一些简单的道理,就是真正的艺术实际上是要用心的,真正艺术也是大众的,就像我们说真正的民族的就是世界的是一样的。所以再次感谢我们的两位演讲嘉宾给我们带来的精彩演讲。我想我们两个专题报告结束以后,我们有一个更精彩的对话。那我们中间就不休息了。大家稍坐片刻,我们的嘉宾一会就上来。接下来我们就进入到我们的讨论和对话环节。讨论和对话的主持请我们的同济大学复杂工程研究圆的何清华教授来进行主持,我们欢迎。
   
    何清华:几个礼拜前CCDI给我这样的一个客串的任务,让我做主持人,我主持是非常不专业的,我今天看了一下我们今天的会议,9个专题,我们分享了8个案例,但是其实也很有意思,这8个案例里面有3个是来自国内的,有5个是来自国外的。国内的三个案例CCTV、上海中心、上海迪士尼,我想在座的很多外国专家也蛮吃惊的,在大陆的专家分享这些案例,但是特别最后一位专家谈到的国外的很多案例里面,谈到一个机场航站楼的幕墙,谈到一个灯塔,这些中国人可能认为它规模并不大。
    接着李博士的话题,每一届的新立方应该给各位业内人士有一些新的启示和理想。我们今天的专家一个是同济设计院的陈总,还有CCDI的朱总,先有请这两位熟悉的面孔上来。第三位专家是来自同济大学复杂工程研究院的副院长乐云教授。本身也在做很多复杂工程管理的学术和理论研究,但是这位教授有点不老实,在2007到10年在世博会的工地呆了三年,承担了整个世博会园区建设的总体项目管理顾问的总负责人。欢迎第三位代表。另外第四位代表来自于我们的政府部门,张智斌先生,我也仔细百度了他的简历,来自于东南大学的博士,主修规划专业。在国内和国外的规划事务所做过很多年,所以本身他的角色也蛮复杂的,我们有请张智斌先生。
   
    张智斌:我今天来是学习的,在座的各位都是在工程界是很有造诣的专家,我目前是在部门工作,在这之前我的专业背景是城市规划,所以今天围绕这个复杂工程这个论坛,我认为我应该是坐在下面的,临时请我上台所以我只能是在台上的话就我们这个角度从规划这个专业,从规划管理这么一个行业来谈一谈我的感受。所以还是请我们专家往上面坐。
   
    何清华:其实刚才李博士也谈到了因为今天的所有的专题研讨都是基于新立方这个论坛里面的新主题“复杂工程管理”,我跟很多的代表一样,有很多的困惑。就是工程前面加复杂两个字是不是可以随便加的。我说最后一位国外代表谈到的这样的一个案例,或是这样一个复杂的航站楼里面的机场的幕墙工程,是不是复杂的。在这个过程当中,包括学界、包括实践界,有很多很多的困惑,什么样的工程才可以加上复杂两个字?我说刚才陈总谈到的迪士尼,按照我自己一般的理解,就是平常我们在设计界里面谈设计管理主要是从业主方讲设计管理,陈总是从设计院内部承接迪士尼项目。然后从理论界来说其实对复杂,包括今天早上一开始的盛教授谈到显性的、隐性的,我听着有点投运。我们有时候朦胧当中想这个投资很大,建设周期很长,或者是超高层建筑里面非常高,有600米、700米,技术很复杂。或者项目的对象本身就很复杂。从管理领域来说组织很复杂,或是沟通很复杂,我们可以谈到一系列的复杂。我也想今天在四位专家在台上,对于主持人提的这样一个也许没有答案的一个问题谈谈自己的体会,结合自己的实践、企业、项目,包括刚才张智斌说的城市谈一下对复杂性的一个理解。所以我说,张智斌可能最谦虚,我们就把这个话筒最先交给他从城市开始谈起。
   
    张智斌:这个题目我觉得今天谈这个复杂工程对我来说是一个新概念。今天听了这几场报告,我觉得感受很深,确实是我们在从事工程一线的,以及从事设计的,从事施工的,在这个工程实践当中已经取得了很大的进步。我应该是说工程界以外的,我做的工作都是比较虚的,所以要谈到这个复杂,我从我的这个角度认为,可能如果是把我们城市看成是一个空间的话,那可能没有哪一个单一项目与我们城市这么复杂了。所以城市它实际上就是一个复杂的一个系统。面对这个复杂的具系统,它参与的管理人员,或是参与的作为对城市未来的一个发展的话,我们的也出谋划策的也涉及到各个方面,我们规划管理部门只是其中一方面。所以说在这么一个复杂的系统里面,我们今天上午也谈了,它有自身的一种自身组织的活动,所以我们的规划我觉得,可能在能够把对于自组织的活动和规划的外在的敢于巧妙的结合起来,能够顺应城市发展的方向,这是我认为我们面对这个系统所能做的。我就谈这么多。
   
    何清:接下来话筒给乐教授,我也非常希望他从理论界和世博会的建设当中,从世博会这个案例谈一下他的认识世博园区建设这个复杂性到底是怎么样的。
   
    乐云:说实话,主持人问的问题我觉得没有听明白,我是问这个是不是作为管理复杂性、技术复杂性,案例复杂性等等这些是怎么样的。
    在我看来,就是在中国城市化进程当中,现在的规模建设的工程项目毫无疑问技术越来越复杂。但是我认为相比之下,管理的复杂性更加的明显,我说这个是两个理由。第一个理由就是我们把建筑业跟其他的制造业相比较的话,你说技术复杂,制造业的技术复不复杂?它的也很复杂。你说这个过程很复杂,制造业的生产过程复不复杂,也很复杂。但是相比之下,制造业的组织相对而言它是比较封闭的,工厂、车间、班组,而你搞建设和工程是跨组织的,开放性的,它的组织的复杂性非常的名言,这是我第一个理由。
    第二个理由,我说我们中国的国情跟国外搞工程相比较,你说外国的工程建设技术复杂不复杂?它也很复杂的。过程复不复杂,跟我们是一样的,先规划再设计,然后招标,然后采购、施工,这个过程是一样的。但是相比较而言,中国的组织跟国外的工程建设管理的组织相比,它是有一些中国国情的。我们有指挥部模式,我们有代建制,我们一系列的组织模式跟国外不一样。因此在进行组织和管理过程当中,我们很难100%的全部的借鉴国外的先进经验。有很多的问题要结合中国国情来探索解决我们的问题和路子。所以它很复杂。所以归纳起来讲我认为,相比之下,组织和管理可能更复杂。谢谢。
   
    陈继良:刚刚乐老师讲的都是理论性。我做实际工程我有一个体会,我写了很多的投标书,投标书的第一句话对项目的理解总是写这个项目是及其复杂和隐秘的。我写过很多的,第一句话都是这样,然后写它第一点复杂,第二点复杂。就是说任何项目都是复杂性的。每个项目的复杂性跟另外一个项目相比有高低之分。我们举例来说一个是从1开始到100,我们把这个点定在哪里,才认为它作为一个复杂项目,这一块我是觉得我是有一些感触,这是完全一个平滑的模型。每个项目具体来对待。
    第二个就是从管理上,从我个人体会上的话,有技术上的,那么技术上的复杂,特别是管理上的复杂是我们新面临的课题,特别是对设计院来说。技术上的复杂我通过总工技术通过委员会和教授专家或是聘请外面的专家都可以解决。管理的复杂这个事情就很难去一下子把它全部解决掉,因为这牵涉到我们每个设计院的体制每个团队的风格,这一块是非常难办的一件事,对我来说是很难办的事。我之前也听过一个设计院的报告,我们以前第一步项目管理,第二步是流程管理,就是我们怎么规定图纸,第一个把项目管好,第二个是把流程设计好,让人在这个流程里面顺利的去做。第三步境界我觉得是变更管理,这一块就是说它是整个动态的,就是说我们从一个静态的一个点的东西到一个线,变更管理是一个面,就是像迪士尼一样我们不断的修改不断的做,我们又不在同一个面里面,就是把所有的相关参与方这些人能够不重复工作,能够把这个流程做成平缓,这就是一个面的工作。那么这个里面我是有一些体会,但是跟乐老师和何老师这边我们要多多请教。
    乐老师做的世博会项目一纲九册我也参与了,我觉得我们项目经理如何提升我们理论上的东西还是有很多的帮助的。这个是我基本上一些体验。谢谢。
   
    朱长青:我是一个挺简单的人,所以我看所有的事都挺复杂的。因为项目管理就刚才说到的这几件事情里面相比较而言,可能在中国我认为组织管理这一块可能是最复杂的。中国的组织业主组织也好,企业也好,政府也好,它有一个很大的特点,叫做它能够把简单的事情做的及其复杂,然后它又有一个强大的功能,可以把及其复杂的事情做的极其的简单。尤其是国家重大工程什么的,总理一到基本上80%这个项目就基本没有什么问题了,尽管有时候总理经常说“我来晚了”既然来了这个项目基本上都没事,不来多多少少反正挺复杂的。这是我的一点感觉吧,比起技术复杂也好,比起其他的也好,人本身就是最复杂的。
   
    何清华:谢谢四位,还有朱总,一贯用我们上午演讲的风格延续我们讲不清楚的问题。我们对于复杂项目的理解,其实现在越来越多的实践界也开始遇到很多的困惑,觉得理论界也支撑不了实践界运作的项目。其中一个非常突出的问题在哪里,我们今天的主题复杂工程的管理,我说传统工程管理和传统项目管理做的一个基本的假定。整个核心目标在控制,但是今天越来越多的生活当中的复杂的工程,有很多很多不确定的因素,又处在变化的过程当中。所以实践界提出来觉得很头痛,感觉目标是可以规划的这个问题这个逻辑是不成立的。很多项目的目标是不好规划的。像陈总刚才从实践界来说迪士尼这个也在不断的变,它的实践部门也提出不同的想法。所以CCDI公司也不断的抱怨业主,你为什么不想明白才给我做设计,但是这就是一个现实的问题,就是刚才陈总也谈到,就是有大学的教授在讲从项目管理到流程管理,再到变更或是变化管理。但是今天客观的现实变化是我们这个时代的产物,我们得承认这个变化,我有时候在大学讲课也在想,说一个房地产公司拿到地块之前或是拿到地块之后,再精密的策划都比不上中央政府的一个红头文件。
    所以我也想跟业界同行四位专家分享。从一个项目角度,业主角度,甚至从一个建筑师的角度,或是设计公司的角度,如何去应对这种不确定性,然后怎么样采取一些有效的措施?我想这个问题乐教授我不知道有没有听明白?
   
    乐云:这个问题比刚才记的清楚,但是蛮难回答的。就我理解,就是如果说这个项目不复杂,那么我们用传统的项目管理理论和方法来解决,这个项目管理理论和方法不是中国人发明的,我们是从发达国家引进的。我们发现按照西方发达国家的项目管理理论,项目管理的第一步是所谓的WBS,工作、任务、分解。接下来干吗呢,就是排进度计划,所以网络计划这是项目管理的一个很核心的理论。现在那么它复杂了,项目的组成和组织、管理、技术都复杂了,那么我们在世博会项目上,我们的体会,光抓进度是不够的,中国的建设速度又特别的要求快,所以当时我们琢磨来琢磨去根据以往我们中国搞这种大规模复杂项目建设的经验,我们提出来一个新的概念叫三维视角,就是三个眼睛看完成,三个纬度分析问题,不要光看进度。我们第一个纬度,第一件事情是项目对象的梳理和分解,如果一定要用一个词的话可以叫TBS。就是把这个复杂项目好好的梳理一下,不是单纯的从技术角度,而是从组织和管理的角度重新梳理,这是我们的终极目标,一定要理清楚。
    然后接下来还要做一件事情非常重要是什么呢,就是组织的梳理。OBS,第三件事情才是WBS。任何大型群体复杂项目,如果我们从三个纬度来分析,就是一个是产品纬度,一个是组织纬度,还有一个过程纬度,产品纬是最终的目标,除了这个还有控制、造价、等等还有一个组织纬度,都能梳理好我们这个项目建什么,怎么建,以及谁来建,甲方、乙方各方都任务都分析清楚,有可能使得我们管理从无序变成有序,这是一种方法。谢谢。
   
    何清华:后面两位专家介绍之前,我想对两位主讲嘉宾做一个要求。我作为业内的同行,我今天碰到的最大的困惑是什么呢,也许一开始地产商做了非常精细的策划,任何项目都做了策划和功能,也给设计公司提了非常详细的项目书。也不是业主不专业,他碰到环境和市场的变化,在实施过程中需要做调整,这时候当然对设计公司来说得满足客户的很多新的需求。所以在传统项目管理领域基础上在学界最近在谈,说一个项目目标一开始很难定义的非常清楚,他说靠用企业管理应该用项目做一个远景,实施过程中要实现这个环境。我想统计设计院和CCDI你们会碰到很多的这样的故事,这个问题可能也是蛮难的,但是这是客观现实经常碰到的。陈总我不知道也许补充的是错误的。
   
    陈继良:这个题目刚才何老师提的题目一提出来我就觉得这个东西很难回答。连乐老师都觉得很难回答我肯定也搞不定这个题目。我们不管怎么样是从经验的角度而不是方法论的角度来阐述,所以对于这个问题,本身方面我就不多说了,我就说一下我们项目的故事。就是我们在兰州作了一个超高层,大概有200多米的一个朝高层,这个业主是非常慎重的,应该说是一个比较有经验的开发商,虽然不像万科一样,但是在当地还是有一些实力还开发经验的。他们做了很多的策划,商业策划顾问、幕墙顾问、电梯顾问,所有的几乎都请了,包括项目管理,包括所有的,应该是非常全面的。在这个里面我们开始做,做到一半的时候发现要修改,修改什么呢,兰州制订了一个新的政策,200米以上不算容积率。这下问题来了,立马他们就要提高高度,我们所有的前面的工作都完蛋了。
    第二个故事是什么呢,他有一个商业策划,来了以后做了很多的商业数据,对业态的分析我们都已经搞定了,就开始做这种裙房的设计。做到一半的时候他觉得这个商业策划不可靠又请了一家商业策划,然后把前面的数据都推翻了。以前做的溜冰场现在没有了,变成了一个儿童活动中心。这些东西就像何老师讲的,它的目标不断的改变,我们当然我感觉我们是在拼命的,我们没有一个像刚才乐老师说的方法论,没有办法破解这个问题,我们只是拼命。所以我们面临的问题就是业主都是这样的,其实每个业主都是这样的。我们怎么样去提高我们的管理水平,我也觉得这次的研讨会是一个很好的一个机会,也让我们开阔了眼界,包括从管理学院这边我们也开设了很多方法论的问题。我们还是要加强这种素质的培养,对方法论的培养还是要做一些研究。目前这个问题我的理解就是拼命。
   
    何清华:朱总有很多年地产公司、设计公司和承建的经验。
   
    朱长青:谈一点自己的感觉,就是有的时候其实道理很简单,一个工程项目最大的风险都是决策,所有的取舍是人生最大的难事,投资决策是工程项目里面最艰难的,而且我们这个行业里面所涉及的叫复杂工程管理,周期都比较长。另外一个又碰到我们国家这么多年的一个高速成长期,今天不知道明天会发展成什么样子,这个变化的周期太快了,加大了决策的难度。我们作为设计行业,可能只能说业主决策的建议方或是辅助方,但是我们如何解读客户决策方面的痛苦,它需要一些技巧。做决策不是都是快乐的,其实做决策是很痛苦的。这些决策者我也说了,中国部门的这些管理者也好,大型项目也好,其实管理能力跟管理水平都相当的高,不是不高,不是说全是行政官僚,也不是天天在那里我们看到的多么多么的幸福多么多么的愉快。内心痛苦可能是他在这个项目上真正需要我们这些技术工作者给他们提供一些,帮他解忧吧。如果这一点做不到很多的事情就会越走越远。
    我在这里举个简单的例子。大家都知道到自由市场买菜,市场里面最难卖的是辣椒,有人问你这个辣椒辣吗,辣的话就是不喜欢辣的人就不买了。不喜欢辣的人问他说辣不喜欢辣的人又走了。一个聪明的老太太把同样的辣椒分成两框,一个说是辣的一个说是不辣的。这个故事给大家做一个参考。
   
    何清华:今天参与会议的代表有来自业主方的有来自设计公司的,也来自供应商的,也有来自承建商的。我想在建筑业里面刚才其实乐教授也讲建筑项目最大的区别区别于其他的行业或是制造业行业,在它整个实施过程当中有很多的承建单位,跨组织短期合作,在这个过程当中,带着不同的利益诉求进来的。而且今天我们这个论坛里面复杂工程我们直观的感觉,参建单位会很多,比一般的工程更多,业主方的专业化程度很大程度上决定了所有参建单位的专业化程度,它是一种引擎。所以这个过程当中,针对中国越来越多的复杂工程要实施,如何去培养,或者如何去让业主方的管理团队去成长,让它成熟。我想今天四位专家可能朱总本身有地产的经验,其他三位从政府、高校、和设计部门。我换一个角度,今天作为设计公司也好,政府也好,对今天的这么多复杂工程在实施的业主有什么样的建议?有一些什么样的诉求,有一些什么样的苦处和难处,在今天这个场合跟大家一起做一个分享。
   
    陈继良:讲一下就是对业主,当然业主专业化越强我们越容易做,也是最难蒙过去的,这是一个双刃剑。开个玩笑。我觉得业主的专业化程度肯定是有一定的局限性的,房产商有房产商的专业化程度,有工程部、设计部、研发中心。一般的行政单位,一个中学基建部是无法做操作的。外资企业也没有这样的基建的班底。我觉得主要的是项目管理模式,对业主来说确定一个管理模式,是采用业主自己管理,还是采用这种PM或是CM的管理,或是EPC管理。这个模式对于业主的这种将来的项目的运作方面是有很大的一个区别的。那么通过这种管理模式的确定提高它的专业化水平。你不要指望一个中学的基建处管理到像万科的水平,这是不可能的。这个地方我觉得它应该有一个这方面的考虑,从我个人来说我做过业主咨询管理的,上海中心基本上可以算是业主咨询管理的。
    第二个就是说PM管理,我们做的诺华基本上完全PM管理,业主公司能力是比较弱的,是靠管理公司来管理的。还有我们做的很多援外的项目是EPC管理的。这三种管理的目的是提高业主专业化的水平。
    从设计单位来说对这三种模式有不同的应对的手段和着重点。业主自行管理的往往是它的一些像住宅或是持有型的物业,大型房产商作为持有型的物业对后期的这种,住宅对销售,持有型的物业对后期的运营最最关心。PM这一块往往是学校、科研机构没有自己的基建团队来管理的,它会聘请一个非常强的PM。这个项目的成败和PM的管理水平息息相关。
    最后一种就是EPC,它有特殊性,国内的EPC是很困难的。我们做上海中心的时候,业主恨不得把它弄成清包工。EPC我在国内碰到的不多。我们碰到的最多的是援外的EPC的项目。
    所以我觉得让业主专业化的水平提高需要选择一个比较好的项目管理模式,这是弥补他缺陷一个最好的手段。
    朱长青:这个问题的主题是我们如何提高业主的项目管理的能力,其实绝大部分现在的业主管理能力非常强,我还是这句话,别的外地我不知道,反正上海市,今天正好有规划局的朋友在这里,上海市规划局的局长副局长基本上都是规划博士。现在看看公务员考试的比例,基本上最好的人才都是公务员,这个管理能力一定没有问题,我只想说两件事情,如果让一个管理能力很强的人去管了他不该管的事,基本上这个结果也好不到哪里去。所以看看现在的房产公司是不是很多人在管了他不该管的事,那基本上人家也就不好好伺候他了。这是一个。
    第二件事情我也在想,可能我是接触一次就不断的怎么说,费着吐沫星子说一次,我们所从事的这个行业,迄今为止还是一个很难用什么所谓的法律文件去很清晰的界定交付成果的一个行业。这样的话,对我们相互之间的多方合作的合作方之间的信赖关系有的时候是建立起来是要打一个大大的问号。看看这个实验产品很容易界定,OEM为什么很成熟,它法律文件很容易界定,交付成果是什么样的。尤其是我们做建筑创作,签一个什么设计任务书什么可同,基本上的界定不了交付成果到底是什么样,这就决定了我们这个行业可能它的复杂很多原因都是这样的。
   
    乐云:我不知道主持人还有多少时间,我讲的短一点。关于成熟的业主,应该是一个什么样的标准,刚才陈总和朱总都讲的很好,我都同意。我想再归纳一下,我认为有两点很关键,第一点,业主方的重点究竟是抓技术还是抓管理。它一定抓管理,它不是抓技术。业主不一定是专业人士,它不一定懂技术,即使懂技术也不可能什么技术都懂。
    我举个例子,陈总是学建筑的,建筑学,我要是管陈总的话,我一定跟他谈结构的问题,钢结构的计算他不懂。朱总如果是搞排水的话,我给他讲强电高低配电他不懂,所以没有一个人什么技术都懂。所以业主方,它的工作重点应该是组织和管理,这是第一点。
    第二点,对于管理来讲,业主的重点绝对不是监督,现在我们国内监理制度,业主方有一个很重要的职能是监督,这是中国国情,如果按照正常的发展方向来讲谁设计谁负责,谁施工谁负责这是国际惯例。质量是由生产单位负责的,因为它是一种专业行为,所以业主的重点是管理,而不是监督,具体来讲它的重点是组织,所以还是回到组织这个话题上。业主方的主要功能是在组织,张罗谁干什么谁干什么,方方面面的人来了相互之间的协调由我解决。总集成、综合,系统性的考虑问题这些都是业主方干的事情。所以一个成熟的业主就是应该从系统的角度,从全寿命全过程的角度,把我们生产单位方方面面组织起来,协同工作,这就是一个优秀的业主。
   
    何清华:我们还有10分钟的时间,接下来的10分钟我们有没有可能提问的机会交给台下的每位与会代表,有没有人有问题可以向任何一个嘉宾提问。
   
    Andrew Anersons:我没有问题但是我想做一些评论。其实我相信我们今天所有的一些演讲者他们所展示的一些例子的话也是让我们看到复杂的工程的管理的过程,尤其是在中国。但是这些管理的经验不仅仅是受用在中国,全世界对于我们城市规划、设计,而且我们后期的维护,也展示了一种灵活性。比如说像你刚才再次强调的就是说,我们需要考虑到一些不确定的因素。所以我相信其实在我们的规划当中的话也是把这样的不确定因素都考虑在内。这是我的一些评论。
   
    何清华:非常感谢。实际上Andrew Anersons先生不是提问题,只是做评论。当然更多的我想把他的话做一个稍微简单的总结的话,今天的这个环境里面要更多的考虑柔性的很多的内容,跟我们讨论的第二个问题是有关系的。
    我想最后有一点点时间,因为今天三位来自于政府或是企业界,有一位是来自高校的理论研究工作者。我想更多的三位来自于政府和企业界的三位专家给大学的理论研究工作者提一些要求和期望,作为一个大学的教授代理研究团队,希望在复杂管理里面有哪些的要求和期望?
   
    张智斌:这个问题我暂时还没有想好。
   
    陈继良:刚才我已经提到了我有很多问题很困惑和无解,这一块乐老师也是我们同济大学的,跟我们是在同一个体系下面的。就是说,我不敢说提什么方向或是什么需要你们去研究,我唯一的要求就是说,我们两个部门之间应该多一点互动,就是说实际上你可以给我们上一些相当于科普的这种知识,因为我们积累了很多的经验,也有很多的案例,这些案例我们解决方式不一定是正确的,它不能作为MBA的案例,MBA的案例解决是非常正确的,是有理论提升的,而我们没有提升,只是告诉你需要这样的方法解决,得到了这样的结果,这个结果可能满意可能不满意。我们希望给管理学院进行一些互动,这种情况下有一些什么指导的方案和知识给我们做一些交流,这个我希望像这样的会议或是其他的一些活动,多多的举办,这是我自己的想法。
   
    乐云:我们可以一块吃饭或是一块去旅游。
   
    朱长青:讲两点期待吧,PM是专业,扎实的专业基础,辩证的逻辑思维,这是项目管理里面不可缺少的两个基本要素。
   
    乐云:我们一定努力。
   
    何清华:四个专家精彩的互动的回答,让我做主持人也没有感觉这么复杂。我想最后作为主持人有这样一个机会,我想讲两点,这两点也不是我自己创的。我想第一个送给在座的与会代表的,我想拿IBM在2010年做的研究报告,它当时访问了全球1450多位CEO做IBM的年度报告定义一个问题,就是新经济环境下的领导力。在IBM研究报告里面得出三条也许感觉国内说无解的结论。对于我们企业管理和复杂的工程管理我想同样也是适用的。第一条它讲到如何洞察新的复杂且不确定的世界的能力,我想在复杂工程管理实施过程当中,我们遇到了很多的挑战。
    第二条怎么样建立处理复杂性的领先优势。
    第三条是对今天的商业环境里面的企业家,或是复杂工程的各个参建单位提出来一样适用的提升复杂和不确定环境当中的领导力和执行力。
    这三条其实有深刻的内涵,我想最后送一句话给所有的与会代表,因为今天还有几位国外的嘉宾,我想用英文来作为我的结束。那么我们要做到一个很好的领导者的话首先在不确定怎么做的时候要先做好规范。谢谢。
   
    李永奎:谢谢各位嘉宾精彩的研讨。

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