郑可：建筑理想的实践者
摘要: 上个世纪90年代以来，随着中国城市化进程的不断加快，在短短二十年间，各类新建筑如雨后春笋般地涌现在中国的各个城市。建筑行业也随之迎来了快速发展的黄金时代。统计局公布的数据显示：2010年中国建筑业总产值已经 ...
| 上个世纪90年代以来，随着中国城市化进程的不断加快，在短短二十年间，各类新建筑如雨后春笋般地涌现在中国的各个城市。建筑行业也随之迎来了快速发展的黄金时代。统计局公布的数据显示：2010年中国建筑业总产值已经达到96031亿元。 而正当国内众多建筑设计公司仍在横向扩张、不断跟风、追求眼球效应的漩涡中苦苦挣扎时，已经有人看到了国内建筑设计行业的瓶颈，并带领自己的公司向国际化转型。他就是AECOM中国区建筑设计高级执行董事郑可。1995年，赴法留学回国的他创立了都林国际工程设计公司，经过十几年的发展，公司在中国各地开展了广泛的业务，也获得了业界的认可。在2010年郑可带领都林国际选择被北美500强AECOM集团收购，他则出任AECOM中国区建筑设计执行董事及上海区域总经理。 谈到并购，郑可表示当时做这样的选择有两层含义，一个是公司层面，一个是个人层面。从公司管理经营角度来看，当时都林国际发展到一百多人，这个规模的设计公司从管理上来说有很大的瓶颈，如果按照比较规范化、现代企业管理的方式来运营的话，管理成本非常高，技术平台的投入也会很大，也就是说规模实际上比较尴尬，不上不下。 此外，都林国际一直是按照私人的建筑师事务所模式来运营，而这样的模式不适应于市场的发展。如果规模再扩大，那管理的方式和管理人员的能力就有点捉襟见肘。所以在这种情况下郑可选择跟AECOM合并。 而从郑可个人的职业生涯来看，他自己定位在做一个好的设计师，而不是纯粹地做经营方面。所以跟AECOM合并以后，他就可以用更多的精力和时间来做设计。这是他喜欢做的事情。 都林国际并非是第一家被AECOM并购的建筑设计公司，早在2007年，AECOM集团就鲸吞了中国市政工程西北设计研究院、深圳市城脉建筑设计有限公司等多家国内设计单位； 谈到AECOM要做本土的国际化公司，郑可觉得实际上反映了一个供求关系的问题，在中国，有一部分的项目需要这样纯国际化的概念和作品。需要他带进来全新的概念，全新的思维，完全没有受到任何干扰的东西。这种市场是存在的，比如中凯曼荼园的作品，这是原封不动，完全尊重设计师的想法造起来。 加入AECOM集团后，郑可带领公司在管理模式，设计理念上都迈入了一个新的发展平台。如何将AECOM的国际化和都林国际的本土化结合起来是郑可首先要思考的。 以前的都林国际是一个合伙人制的建筑师事务所，管理模式基本上属于几个合伙人各自发挥自己的专长，一方面面向市场经营，另外一方面面向内部管理。有时候面对业主时，并不是很有说服力。现在有一套核心的管理模式比较系统、理性，有一个比较好的平台，让郑可的团队能够站在更高的角度，更高的位置来和业主对话，也有更专业的理论，因此说服力更强了。 同时郑可认为国际化实际上是一个先进的管理系统，一个比较好的工作方法，而本土化一方面要适应国内的各种条件，要符合国内的规范，国外的设计公司只是做前期的设计，而本土公司则会一直服务到最后。AECOM结合了两种特点，这是其他国际公司做不到的。 在中国目前的情况和体制下，郑可觉得在私营设计院和国营设计院，外资的建筑设计师，甚至小规模合伙人企业之间，国营设计院都是生存比较好的。如果要给私营企业、合伙、比较中小的建筑设计公司建议的话，他表示如果要在规模上再发展，一定要有更先进的管理系统，更好的管理模式，更加全面的技术平台。并且要从人治过渡到体制的管理，以老板为主的结构，老板的起落跟公司的起落完全捆在一起，风险很大。如果还想做些好的作品，就最好不要把规模做得很大，尽量控制在管理能力可以把控的范围内，这样不管是管理、经营，还是作品，都能有好成绩。 |
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