建筑公司如何在经济衰退中增加收益

　　两位建筑师坦诚，如何在经济衰退之前扭转公司颓势

　　在2007年，马尔文·梅尔策，美国建筑师协会（AIA）会员，纽约一个非常成功的多户住宅项目的设计者之一，开始经历一次从来没有人面对过的公司业务转型。大卫·曼德尔，他的已故生意伙伴也是他们的公司梅尔策·曼德尔建筑事务所的负责人。当一个有兴趣购买他们公司的工程企业开始账面工作时，梅尔策和大卫·卡彭特——AIA会员、一直代替曼德尔管理业务，发现自己对公司财政了解得太少了。梅尔策说：“他们不停地要求我们提供报告，例如正在进行的工作的价值究竟何在，而我们并没有这些相关的文件。”

　　当他们试图延长公司的信用额度以获得临时贷款时，情况变得更糟了。他们发现，公司的许多应收账款逾期太久以至于银行认为是无法收回的，因此不能用于抵押。这大大限制了他们可以借用的金额。卡彭特，公司现任副总裁和合伙人说：“我们也不知道为何，一旦某一客户的应收账款逾期超过90天未缴，那么这一客户的新应收款就不能再被列入有效名单了。这对我们而言，是一个很大的冲击。”

　　几年前，梅尔策·曼德尔建筑事务所存在的问题并非全是不寻常的。当工作量增大而公司开始扩张以利用这一优势时，财政纪律就很容易被破坏。梅尔策在提到他的已故伙伴时说：“大卫是一个很好的商人。他的想法是扩张业务，而我把这一工作留给了他。我们的团队达到45人，然后我开始看到了业务扩张的缺点。我意识到，我开始与很多员工脱节、缺乏交流。当工程企业开始留意我们的业务，我们才开始认识到公司一直以来的运作方式是不可持续的。”

　　中途修正

　　在接下来的两年间，卡彭特和梅尔策重审了公司的全部主要费用——人员配备、信息技术、福利和保险、法律和财务顾问支出、办公用房和其各个客户所拖欠的款项。

　　卡彭特说：“我们从保险和福利开始。作为一个小公司，我们没有足够多的人数以获得好的健康保险费率。在这种情况下，我们加入了一个专业雇主组织（PEO）——一个被称为ADP（可提供人力资源、薪酬、税务和福利管理解决方案的服务提供商）的公司。它主要负责提供员工的工资、福利和保险服务。”公司和员工获得的一个共同好处是他们可以以一个更低的价格获得医疗保险。员工和公司的保险支出均减半。“我们的员工可以获得比我们能够提供的好得多的保险。”PEO还负担公司员工的赔偿保险，这在过去一直是一项主要支出。

　　卡彭特说：“我们也开始认真审视我们的人员配备。这个问题在经济衰退之前就很突出，我们的人员体系过于繁冗。实际上，一些员工只有50%或60%的时间是被计费的。现在我们聘请顾问来做相关工作并得到了更好的服务。”公司也确实有一些员工是由一个兼职机构提供的。在受到国税局的处罚之后，卡彭特严格保证员工聘用遵守国税局关于独立承包商的规定。

　　在其律师没有成功回应一个诉讼后，公司还决定更换其法律顾问。卡彭特说：“我们不明白是在为什么付钱。建筑业务并没有那么复杂。新人正在接手旧员工做了一半的业务。然而，在这两种情况下，他们需要时间逐步淘汰这些服务。他继续说：“这其实很棘手。在你更换员工之前，你必须让他们在中途放下手中的工作。”

　　在这两个领域——保险、福利和人员配备方面，公司正在以更低的成本获得服务。公司还细分了其工作空间，并把一半区域租给了另外一家公司。他们共享一些设备和一个共同的接待区。

　　金钱至上

　　公司业务方面最困难的一个挑战性变化可能是其收缴账款方式的变化。

　　战略的一部分包括更紧密地追踪逾期应收账款，并与客户保持联系。但是公司的态度也开始变得强硬，只有付了钱之后才能交付图纸。梅尔策说：“我们向客户说明，‘我们不是你的合作伙伴。如果你想贷款，去找银行。’我对一个人说，‘自过去的6个月以来，你已经欠了我们40万美元，只有我们收到付款后才会进入项目的下一阶段。’然后我们就收到逾期账款了。甚至有一个客户过去在这方面做得很不好，现在我们要求他在项目开始之前提前付款，而他们也同意了。”但是，他警告说：“你必须愿意失去一些客户，而我们也确实流失了一些客户。”

　　重新调整业务目标

　　在过去几年中，公司人员从45人降到15人。他补充说，这些削减很多是通过自然减员实现的。在提到其他公司经历的大幅缩编时，梅尔策说：“一些员工并不相信在大卫·曼德尔去世后，公司能够生存下来，所以他们离开了。因此，我们并没有裁员。”

　　梅尔策说：“如果你没有认识到建筑是一个通过完成周期性业务获利的行业，你注定要受伤。我从中认识到的是，你必须明确你对企业的设想和希望。我一直觉得，规模较小的企业能够更好地渡过难关。”负责人们都认为他们是很幸运的，及时认识到了公司的财政问题并开始制定策略，从而在经济衰退开始前就开始削减成本。梅尔策说：“现在我们规模更小，做一些更小的项目。但是现在我们的收益比以往任何时候都要好。”

　　（作者 查尔斯·林，美国建筑师协会会员）